Når du ikke kan fortælle sandheden

Tidligere administrerende direktør for BKS (Bankernes Kon­tantservice), Thomas Egebøl, var med til at sælge virksom­heden i 2016. Han fortalte mig kort tid efter, at det sværeste i hans karriere har været at stå over for sine medarbejdere og ikke kunne fortælle dem, hvad der foregår bag kulissen. Han hørte nogle gange sig selv komme med nogle mærkelige formuleringer, hvor han kæmpede for ikke at komme til deci­deret at lyve.

“Jeg var hele tiden bange for at få det spørgsmål: ’Er virksomheden til salg?’”

Som leder af BKS, der på det tidspunkt var ejet af de dan­ske banker, tog han jævnligt rundt og besøgte virksomhedens afdelinger. “Jeg var hele tiden bange for at få det spørgsmål: ’Er virksomheden til salg?’ Til at starte med kunne jeg sige, at jeg ikke var involveret i nogen markedssonderinger eller salgs­proces. Men da det var i gang, kunne jeg ikke sige det længe­re. Jeg tænkte tit over, hvordan jeg kunne undgå at lyve. Her vil jeg godt tilføje, at det at lyve for mig ikke kun er at fortælle en usandhed til medarbejderne, men også hvis jeg undlader at fortælle noget, som de gerne vil vide. Det er meget specielt at være i den situation. Jeg synes, det er pissesvært.

Da jeg starter som direktør, er jeg ellers rigtig glad for mine roadshows rundt til afdelingerne. Jeg vil gerne være åben, og jeg oplever, at medarbejderne er glade for at høre, hvordan det går med selskabet. Jeg synes, det er respektfuldt over for med­arbejderne, at de får at vide, hvad jeg mener er vigtigt, og hvad der er planerne. Det står i skærende kontrast til lige pludseligt at vige uden om spørgsmål. Det her kan jeg ikke rigtig lide at svare på, nu danser jeg uden om, nu siger jeg noget vrøvl, som ingen forstår. Så fra at gøre sig umage for at være så klar som muligt, så gør man sig umage for at være så uforståelig som muligt. Det er disrespektfuldt. Det synes, jeg ikke er rart, men nu er det selvfølgelig heller ikke alle dele af et job, der er rart”.

“Så fra at gøre sig umage for at være så klar som muligt, så gør man sig umage for at være så uforståelig som muligt.”

Jeg spurgte ham om, hvad han i sådan en situation gør for at bevare en tillidsfuld relation til sine medarbejdere. “Jeg gør to ting for at styrke relationen. For det første tilstræber jeg at være så åben som muligt, faktisk skal jeg være så åben, at det giver et sug i maven en gang imellem. Mærke, at det her ville være mere komfortabelt at lade være med at sige. Jeg har et princip om, at hvis det er nemt for mig at være åben, så er jeg det ikke nok. Jeg skal turde vise mine medarbejdere tillid og sætte mig selv på spil over for dem. Det gør mig sårbar, men skaber følgeskab og loyalitet. For det andet skal jeg kommu­nikere rammesætningen for mit job således, at medarbejder­ne kender min agenda og ved, hvad jeg søger at opnå. De skal vide, at jeg ikke kan være åben om alt og ikke altid kan handle for den enkeltes bedste. Jeg må forsøge at gøre det bedste for organisationen som helhed”, slutter Thomas Egebøl.

“For det første tilstræber jeg at være så åben som muligt, faktisk skal jeg være så åben, at det giver et sug i maven en gang imellem.”

Ubehaget ved ikke at kunne være åben møder jeg hos mange ledere. Selvom nogen af dem først beretter om, hvordan de tager den professionelle maske på og forsøger at undgå at lade sig påvirke af situationer, hvor de må lyve eller undlade at for­midle vigtig information, berører det alle (normale) mennesker ikke at kunne vise andre tillid og åbenhed. Og når jeg spørger lidt ind, så viser de pågældende ledere sig heller aldrig uberørte af det. Det hører med til det at være menneske.