Tillid er helt afgørende i en organisation, og derfor er fænomenet så vigtigt at forstå. Som leder må du også reflektere over, hvor grænsen for tillid går. For tillid er forbundet med et dilemma og sætter dig i en svær situation, når du ikke altid kan være åben og fortælle, hvad der foregår.I forbindelse med en afskedigelsesrunde vidste en mellemleder, hvad der skulle ske med afdelingen et godt stykke tid, før selve afskedigelserne skulle finde sted. Hun fortalte mig, hvor svært det var at stå over for medarbejderne og ikke fortælle dem noget. Hun vidste, hvem der skulle afskediges og også, at mange af dem, der var bekymret, ikke skulle være det. Det føltes tungt at holde sandheden tilbage, og der var en ubehagelighed, som var svær at definere.

“Tillid viser sig i talens åbenhed”

Den danske teolog og filosof Knud E. Løgstrup (1905-1981) har en fantastisk beskrivelse af tillid, som jeg synes er virkelig vigtig og brugbar. Han har introduceret begrebet suveræne livsytringer, der kan hjælpe os med at forstå sådanne oplevelser, som beskrevet ovenfor. Begrebet betegner mellemmenneskelige handlinger som eksempelvis tillid. De er suveræne, fordi de optræder helt spontant. De er indbegrebet af at være menneske.

Tillid viser sig i talens åbenhed. Vi møder det, andre siger, med en åbenhed for, at det nok er, som de fortæller. Tilsvarende, når vi selv taler, siger vi, hvad vi har på hjertet. Og det sker spontant. Vi skal anstrenge os, hvis vi skal undlade at fortælle vigtig information.

Derfor er det så ubehageligt som leder at stå og skulle skjule noget over for sine medarbejdere.

Vi kan som mennesker godt lyve eller undlade at være åbne. Vi kan godt nære mistillid. Men der skal særlige omstændigheder til, for at vi på forhånd står over for et menneske med mistillid. Ifølge Løgstrup hører det simpelthen menneskelivet til, at vi normalt møder hinanden med en naturlig tillid, og ikke kun når vi træffer et menneske, vi kender godt, men også når vi står overfor fremmede. Tilliden er det fundamentale, og mistilliden opstår af mangel på tillid.

Hvordan viser vi så andre mennesker tillid? Hos Løgstrup består tillid ikke i at “vende vrangen ud på sig selv”, men i det at al kommunikation mellem os består i at vove sig fremfor at blive imødekommet. Når vi spontant tror på det, den anden siger, eller er spontane, når vi fortæller, så gør vi os sårbare over for den anden.

I spontaniteten ligger en åbenhed, hvor vi udleverer os selv. Vi fortæller ikke med skjulte dagsordener eller forsøger at lade noget fremstå anderledes, end hvordan vi selv oplever det.

“I spontaniteten ligger en åbenhed, hvor vi udleverer os selv.”

Fordi vi gør os sårbare, når vi udviser tillid, reagerer vi også voldsomt, når den misbruges. Også selvom der i selve sagen ikke har været meget på spil.

“I et evolutionspsykologisk perspektiv har tillid været en afgørende faktor for at sikre overlevelse.”

I et evolutionspsykologisk perspektiv har tillid været en afgørende faktor for at sikre overlevelse. Den har været et uundværligt element i at styrke evnen til at samarbejde og skabe velfungerende grupper. Vi har ikke først og fremmest overlevet som art, fordi vi er specielt fysisk stærke eller hurtige, men fordi vi har kunnet samarbejde i grupper. Derved har vi kunnet jage dyr, der er os fysisk overlegne.

Som leder er det helt afgørende, at du i din organisation underbygger en spontan åbenhed og evnen til at sætte sig selv på spil i forhold til hinanden.

Gert Rinaldo Jonassen, ordførende direktør for Arbejdernes Landsbank, har fortalt mig: “Tillid for mig sker umiddelbart. Det er der, vi starter. I den dialog, vi har nu, der har jeg tillid til dig. Jeg starter altid med at have tillid til folk. Jeg vil næsten kalde mig selv tangerende til naiv, men det har jeg det egentligt talt fint med. Det gør, at jeg får at vide, hvad der foregår i min organisation. Folk tør at stikke hovedet ind og sige ’Gert, jeg synes sgu det, vi har stående nede på hylden, er noget skrammel, eller det, som foregår nede i den afdeling, er noget møg’”.

Men der er også et dilemma forbundet med tillid.

For I hvilken grad kan du forvente åbenhed fra dine medarbejdere, når du ikke altid selv kan være åben? Som leder er det værd at reflektere over.

“I hvilken grad kan du forvente åbenhed fra dine medarbejdere, når du ikke altid selv kan være åben?”

Og særligt er det værd at reflektere over, hvad det gør ved dig som leder, når du ikke kan være åben, for ellers kan din kommunikation hurtigt blive meget mere mærkelig overfor dine medarbejdere, end du selv er opmærksom på.

I næste indlæg fortæller en leder, jeg har talt med, mere om dilemmaet, og hvordan det opleves ikke at kunne fortælle, hvad der foregår.

Læs også mere i min bog ”Eksistentiel Ledelse – En guide til personligt lederskab”, Hans Reitzels Forlag 2017.

 

Referencer:

Løgstrup (2012). Den etiske fordring.

Vesterager (2017). Eksistentiel Ledelse.

Wang et al. (2016). How do we trust strangers?